Антикризисный менеджмент или срочное внедрение опыта первопроходцев

В данной статье мы рассмотрим вопрос антикризисного менеджмента и внедрения "передового опыта" первопроходцев - открывателей новых систем, методов и практик управления. Автор статьи не перестает удивляться всем тем шаблонно-стереотипным подходам имеющим место в бизнесе любого уровня и размера. Стремление взять готовый шаблон типовой управленческой практики и применить его в бизнесе без какой-либо оптимизации под свои специфические условия может приводить к неэффективному использованию средств, созданию проблем в уже отлаженных рабочих процессах и отторжению коллективом всех тех хороших начинаний, которые были заложены в предпосылках к изменению принципов работы бизнеса.

Мы живем в мире где правит "хайп", т.е проект "сбыта чего-то нужного массам", где в искуственно созданных условиях основной массе потребителей продвигается нечто очень полезное. Мы понимаем, что многие великие достижения не так уж и велики если присмотреться, и они являются просто очередным пересобранным вариантом ранее существовавшей вещи, а то что активно преподносится как что-то нужное, на самом деле, не стоит и выеденного яйца.

Давайте рассмотрим вопрос: почему мы стремимся внедрить методы оптимизации бизнеса которые были придуманы 25-40 лет назад? Почему мы внедряем методы в жизнь нашего бизнеса и не заботимся о том, что эти методы должны быть локализованы под нынешнее время и наш бизнес? Почему мы даже не задумываемся о том, что то что сработало у кого-то ранее, не обязательно сработает у нас здесь и сейчас?

Мы взрослые люди смотрим на вещи как дети и просто копируем поведенческую модель совершенно не задумываясь, а надо ли нам именно это и в этом виде.

Безусловно автор является сторонником любых методов, философий и стандартов которые позволят улучшить эффективность работы бизнеса, взаимодействия людей, обмена информацией и т.д. Автор пропагандирует изменения, ратует за постоянные изменения в процессах на основании данных обратной связи полученных в ходе работы бизнеса. Однако, следование тренду, созданному структурами в которых постоянные изменения нужны для освоения бюджета и только, не является необходимыми другим компаниям.

Прямое следование указаниям и даже требованиям тех или иных управленческих концепций и инструментов упакованных и распиаренных на весь мир скорее вредно, чем полезно для нашего с Вами дела.

Мы просто обязаны искать чужой опыт, но мы не обязаны надевать его на себя не примерив, не перекроив, и самое главное не учтя возможного результата по типу: "А король-то голый!"

Любая философия, методика, практика, инструмент это всего лишь упакованный в нужном виде вариант решения каких-то конкретных проблем конкретного предприятия в конкретный момент времени в прошлом, представленный автором или авторами на суд мировой общественности с целью пиара автора. Хотя, вероятно, были случаи когда это делалось из благих намерений.

Настоящий управленец, понимает что ему без разницы чем управлять. Истинный менеджер знает, что он всегда найдет методы для решения тех или иных вопросов, независимо от ситуации.

Так давайте попробуем быть такими управленцами и не просто носить "секонд-хэнд", а делать из разных пользованных вещей нужные и уникальные инструменты управления. Данный подход особенно актуален в кризисные времена, когда ресурсы компании ограничены, а эффективность работы требует титанических усилий и жестких решений, но при гибком подходе к организации процесса организационных изменений.

Приведем простые примеры из жизни.

Всем кто является сторонниками процессного подхода известен инструмент реинжиниринг процессов. Это всего лишь подход и ряд принципов к организации радикального изменения какого-то процесса в организации.

Допустим у нас либеральная компания с довольно развитой организационной структурой и мы понимаем, что радикальные изменения это очень жестко для нас, и каждый день мы не можем делать такие изменения в нашей организации в силу ее размера и правил. Но нам нужны изменения, нам нужна поддержка персонала в этих проектах, нам нужна эффективность всего бизнеса.

Мы должны взвесить все за и против от внедрения такого подхода в нашей организации. Мы должны чувствовать, а еще лучше просчитывать, как такие изменения будут приняты и реализованы в жизнь, и что мы получим в результате.

Поэтому мы просто возьмем из этой методики основной принцип - радикальный пересмотр процесса. Также мы возьмем принцип постоянных улучшений из системы Кайдзен и будем соединять их в единый процесс, который станет частью жизни всего коллектива и будет запускаться время от времени на основании полученных от бизнеса статистических данных, которые мы определим отдельно и встроим в нашу систему показателей в информационной системе предприятия.

Таким образом мы покажем коллективу что нужно делать если показатели требуют активировать процессы изменений и активно пересмотреть наш рабочий процесс в нашем подразделении. Людим будут понимать, зачем они делают эту дополнительную работу. Они будут понимать, что эти изменения связаны с их результативностью и соответственно с материальной компенсацией за работу.

И вот мы получили свой собственный инструмент постоянных радикальных улучшений сделанных без кнута и пряника.

Большинство имеющися методов и практик говорят об одних и тех же вещах, но разными словами, призывают выполнять вполне конкретные действия, чтобы получить какой-то прирост эффективности. Так давайте просто анализировать чужой опыт и делать свои выводы и внедрять свои механизмы антикризисного управления в ежедневную жизнедеятельность.